无论是企业管理还是自我管理，常常会有人不解：为什么我每天都四处奔波、忙到废寝忘食，但依旧管不好团队，自己的工作生活也是一团乱？而有的人却可以在不慌不忙中把管理工作做到极致？
原因就在于，你没有做好“目标管理”。著名管理学家彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，给出了管理取得成效的五大法则，即做好时间管理、注重贡献、用人所长、要事优先、有效决策。而在浙江大学管理学院领导力与组织管理学系教授张钢看来，管理的灵魂在于目标，目标是串联这五大法则的“那根线”。
浙江大学管理学院教授张钢作题为“目标管理”的讲座
11月17日，张钢结合形象生动的案例作了一场题为“目标管理”的讲座。通过不断地追问“为什么”和“是什么”，他深入浅出地将目标管理的含义、目标的层次以及目标管理的做法等娓娓道来。
张钢认为，要成为有灵魂的、卓有成效的管理者，就必须要有目标且懂得目标管理。同时他强调管理者要始终心系目标，并立足目标去创造意义，从而带领组织创造更好的未来。
（以下内容整理自张钢现场分享和往期分享，有增删）
1954年，现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，他认为，目标管理不仅是管理的手段和工具，更是管理的理念与原则。
在目标管理的定义中，我们可以看到有三个关键词：以目标为导向、以人为中心、以成果为标准。
然而，随着目标管理日益广泛地运用在各类组织中，“目标”和“人”被逐渐淡化，“成果”被细化为一系列指标，比如KPI（关键绩效指标），以至于很多人都忘记了这些指标究竟与什么成果有关，有的指标甚至与预期成果南辕北辙，比如以罚单数量考核交警的工作业绩。直到后来OKR（目标关键成果法）的出现，目标管理开始逐渐回归本源。
那么，在“目标管理”概念提出67年后的今天，目标管理究竟是什么？组织与个人应如何进行目标管理？首先，我们先要立足管理来看目标的意义。
目标管理就是预期管理
我们常常说的管理，它的本质是什么？是责任意识。
责任意识有两个面向，一是面向未来的“防患于未然”，二是面向未来的“开创”，让组织中的人能够不断成长，让资源实现不断增长。通过这两个面向，有责任意识的管理者能够为员工创造一个轻松的、有助于激发创造力的环境。
而责任最核心的内涵就是目标，所以有责任意识的管理者，就是有目标意识的管理者。那么，什么是目标呢？目标是“我”所把握的未来，其本质是主体（个人或组织）对未来的一种预期。目标管理就是预期管理。
人与动物的区别，就在于动物只能靠基因刻印被动地适应环境，而人却可以通过预期管理，把握并创造一个属于自己的未来。
计划是一切管理工作的龙头
我们通常所说的“管理”，其职能包括计划、组织、领导、控制。管理工作就是要通过这四个方面的不断循环、螺旋上升，来推动整个组织开创未来、持续发展。
这与通常所说的PDCA（计划、实施、检查、行动）不同，PDCA是围绕着做事展开的，而这里所说的“计划、组织、领导、控制”则是围绕着“以人为本”、面向人和组织的未来展开的。
既然管理要引领人和组织面向未来，计划便成为一切管理工作的龙头。如果个人没有计划，就没有自我管理；而管理者没有计划，整个组织便会杂乱无章。相反，如果管理者有计划，那么这个组织往往会被安排得井然有序，并营造出“严肃活泼、团结紧张”的良好组织氛围。
计划如此重要，为何依然有管理者不愿意做计划呢？原因就在于不知道目标在哪里。由此可见，所谓计划，其实就是围绕目标的时间管理，而目标就是管理的灵魂。
所以，要成为有灵魂的管理者，就必须要有目标，并理解目标、认同目标、践行目标。
目标的三大层次及实现方式
既然目标是面向未来的，那么，它就有了时间轴上的远近，继而有了层次。目标的层次就直接决定了管理者所担负的责任层次。
第一层：操作目标（Management By Objective），也称为短期目标，时效一般为一年。它的制定需满足SMART（目标管理原则），其中S为具体的，M为可测量的，A为可实现的，R为相关的，T为有明确的截止时间的。这也是目标管理在操作意义上最重要的内涵。
第二层：战略目标（Goal），也称为中长期目标，时效一般为3-5年。和操作目标不同，战略目标的制定没有固定“算法”，不能通过简单的趋势外推，否则将扼杀“人之为人”所应拥有的创造力与创新潜能。战略目标应该通过高标定位（benchmarking），即寻找到理想状态的现实表现，以此来引领方向，鼓舞斗志，明确组织朝哪里去。因此，心怀战略目标对管理者而言至关重要。
第三层：终极目标（End/Purpose），这里又涉及到愿景、使命和价值观的概念。所谓愿景，是终极目标在不同发展阶段上的表达。所谓使命，是愿景和终极目标所产生的更广泛的社会意义。所谓价值观，是围绕着终极目标展开的一整套“什么重要，什么不重要；什么对，什么错；什么好，什么坏”的衡量标尺。
区分了目标的层次后，管理的层次也就分明了。操作目标上的管理，就是工作管理、运营管理；战略目标上的管理，就是能力管理、战略管理；而终极目标上的管理，就是以人为主体的、文化导向的管理。
那么这些目标要如何实现呢？目标的层次不同、性质不同，赖以实现的基础条件也就不一样。要实现操作目标，完成具体任务，最重要的基础条件就是“资源”，也可以还原为“资金”或“资本”。正所谓“巧妇难为无米之炊”，要让个体或组织完成具体任务，实现操作目标，关键就在于“资源”条件。
要实现战略目标，还需要超越“资源”基础之上的“能力”基础，也即：更有效地运用资源并随着环境条件的改变而不断调整资源运用方式的能力。这便构成个体或组织实现战略目标的两种基本能力——运作能力和动态能力。也就是说，要实现战略目标，“资源”基础固然重要，但更要紧的是“能力”基础，而且，某种意义上说，为了实现战略目标，“资源”基础也是为培育“能力”基础服务的。
要实现最高层次的终极目标，当然也离不开“资源”和“能力”，而且，从目标体系本身的层次性上看，战略目标和操作目标都是为终极目标服务的，但要真正实现终极目标，仅有“资源”和“能力”是不够的。一方面，终极目标的实现周期漫长，难以看到明确的对象化结果，加之环境不断变化，原有的“资源”和“能力”基础会不断转换，很难完全靠特定“资源”和“能力”来实现终极目标；另一方面，对于极度抽象和模糊的终极目标来说，无论个体还是组织，都有可能在内外部条件变化中出现动摇，一旦终极目标动摇，哪怕有再强的“能力”，再多的“资源”，也无济于事。
因此，要实现终极目标，首先需要的是个体或组织对终极目标的坚定和执着，而这种对终极目标的坚定和执着就是“意志力”。对于终极目标的实现来说，“意志力”是远比“能力”和“资源”更为重要的基础条件。
目标管理需要创造意义
如果我们只是孤立地去看待某件事或某项任务，那么，这件事或这项任务可能就会变得没有意义。只有把某件事或某项任务放在恰当的背景中，找到了它与背景的关系，才会有意义。这个背景既可以是某个业务领域的发展方向或战略目标，也可以是整个组织的事业定位或终极目标，甚至可以是更广大的社会价值取向。
因此，广义的目标管理实际上就是一个意义创造的过程。一个不会创造意义的管理者，其所带团队的氛围也会有局限性，目标的实现则更无从谈起。
我们常常说一个领导要有“正能量”。所谓“正能量”，指的就是一种人际能量。这种能量可以让员工超越自身的能力局限；而且也正是因为这种能力，员工无论碰到什么问题都愿意主动找你聊。这才是管理者具备真正的领导力的典型表现。那么，管理者如何才能有这样的正能量？这就需要创造意义。
管理者在日常管理工作中，既要在规则体系下运用自由裁量权不断做出判断和选择，又要对选择过程进行说明，并对最终结果负责。似乎正是这种决策和责任的结合，让管理工作充满了意义。但是，现实情况却并非如此。
当日常管理工作中的判断和选择习以为常，变成一种例行公事，尤其是当规则体系不够清晰，使责任担当超越应有限度，成为工作不确定性的重要来源，此时，日常管理工作反而会让管理者滋生出一种“无意义感”，不仅消磨职业激情，更导致责任规避。这种情况的出现，不但会直接影响管理者个人的职业生涯，更会严重威胁组织的可持续发展。
那么，在日常管理工作中，我们要如何才能创造意义？
实现意义创造的几大途径
意义创造要建立在对组织的目标体系有着充分、清晰以及独特的理解基础之上。日常管理工作中的意义创造，发源于目标，体现于自律，也是对改变的再适应。具体而言，可以通过这样几个方面实现在管理工作中的意义创造：
（1）意义创造与兴趣相统一
工作中的意义创造，最直接的表现就是对工作有兴趣，并以这种工作兴趣为基础，寻求对工作的理解和改变，从而使工作变得更有意义、更有兴趣，最终实现意义创造的良性循环。
当然，这里需要说明的是，意义创造并不必然等同于“创新”，不一定非要在自己所从事的工作中创造出前无古人的新意义或新发现；而只要是自己的兴趣使然，努力探索一种自己过去未曾有过的新方式、新方法、新思路、新理念，都可以说是意义创造。也就是说，只要是对自己习惯了的工作模式进行改变，而这种改变又对工作有利，就是在创造工作的意义。
此外，还要防止出现意义与兴趣的割裂，这就需要组织在制度和文化建设上做出努力，同时也需要个体进行自我调适，将职业的选择、职业素养的提升、职业成就的获得，直至自我价值的实现，真正融入到自我发展历程之中，让人生与环境的动态适应轨迹，同自我实现的轨迹相重合。这样一来，个体才能由内而外地激发出主动探索的动力，不断在探索中创造意义；只有自我创造出来的意义，才能和兴趣相统一。而要做到这一点，最为关键的环节，便在于自我目标的设定。
个体只有通过内在自我目标设定，才能更好地把握自己和环境，并创造出对环境的独特适应方式，进而创造出自己独特的意义体系。这种意义体系自然就会产生对自我的正向影响，并充分调动注意力资源，成为内在兴趣本身。由此可见，自我目标设定是意义创造得以实现内部化，进而与内在兴趣相统一的最为关键的环节。
（2）基于目标去创造意义
管理者要实现意义创造，就要将组织的目标体系装在心中，并基于目标去创造意义，用人际能量去激活一个团队、一个部门、一个组织的意义感，从而为组织创造更好的未来。
如何基于目标创造意义？可结合前面提到的目标的分类及实现方式来做。
（3）意义创造体现于自律
在管理工作中经常会出现目标短期化、目标实现的基础条件“资源”化等状况，而要改变这种状况，让意义创造得以围绕终极目标和战略目标展开，非常重要的一项基础性工作就是：必须建立和目标体系相匹配的规则体系，以保证目标体系的实现，尤其是战略目标和终极目标的实现。因为没有规则化及其保证，目标就难以落地。
在自我目标设定的基础上，日常管理工作中的意义创造，表现为对各种管理活动或事务的自我规则化，以及对内外部改变的各种可能性的探索。规则本质上是实现目标的手段和适应环境的方式的正式表达，而自我规则化则是为了实现自我设定的目标、为了应对各种可能的改变，而不断自我制定和完善规则，进行自我管理的过程。自我规则化也就是自律。正是规则和自我规则化，将自我设定的目标和内外部改变的可能性联系了起来，并在内外部改变中，借助规则的使用和调整，实现意义创造。
总之，在日常管理工作中我们不能仅满足于“埋头干事”，而应通过自我目标设定和专业理论知识的学习，在反思“是什么”的基础上，建立起“分类型规则”，让各种事务井然有序；进而不断追问“为什么”，形成“原理型规则”，真正做到心中有底，遇事不慌；最后还要持续思考“怎么办”，明确“行动型规则”，使得做事有章可循。透过追问“是什么”、“为什么”和“怎么做”，面对各种改变，不断实现自我规则化及其优化，自然而然就会产生出对工作的浓厚兴趣，意义便在其中了。
（4）意义创造与改变有关
人和环境总在不断改变，尤其是在全球化背景下，改变更是频繁出现。只有在人和环境的不断改变中，意义创造才会持续涌现。没有改变，目标设定和规则制定都会失去意义。
我们可以看到，意义创造总是同自我目标设定和自我规则化的主体联系在一起。离开主体，纯粹的环境改变并不能产生意义创造。所以意义创造只能出现在主体和环境改变的匹配之中。立足于主体来看这种改变的匹配，实际上就是主体内外部改变之间的匹配，其中的外部改变，是指主体所处的自然和社会环境的改变。从主体意义创造的角度来看，在内外部都不改变的情况下，只需要按照已有的规则体系或意义体系来行动即可，无需赋予自身和环境以新的意义。所以，意义创造必然和改变相关。没有改变，就不会有意义创造。
在这里，我们暂且不深入讨论外部改变以及内外部改变之间的匹配。就主体而言，要实现意义创造，离不开主体的主动改变。而要实现主动改变，只有通过学习。
（5）意义创造离不开主动学习
以往当人们谈论学习与改变的时候，更热衷的是如何学习工具和方法，如何改变环境，特别是改变别人；一旦这种意义上的学习和改变效果不明显，马上就会抱怨所学习的工具和方法没有用，环境难以改变，别人顽固不化，其结果只能是消极地等待更有用的工具和方法到来，更美好的环境和更容易改变的他人出现；到头来，所谓学习和改变只能退化成被动的等待。这种情况之所以时有发生，可能在于人们没能充分认识到学习和改变首先要指向自己。
而对于学习和改变而言，终极目标的确立、规则体系的建立以及相应的理想境界的参照，非常重要。若没有目标的引导、规则的约束、理想的参照，恐怕也无法认识到自身和环境的不完美，也难以产生内在动机去学习，进而主动改变，实现意义创造。从这个意义上说，学习和改变离不开目标、规则和理想的确立，而确立目标、规则和理想的过程，实际上也是一个广义的学习过程。正是在这个广义学习过程中，“意志力”和“能力”得以持续磨砺和训练。
此外，在全球化背景的当下，变化无所不在，改变不期而至，为迎接改变，我们需要主动学习。但值得注意的是，改变不能盲目，要有方向、有意义。即便是面对眼前的困境急需改变，甚至深陷危机不得不改变，也不能只是为改变而改变，盲目的改变只会让困境和危机雪上加霜。因此，平时的目标设定、专注、自律和学习的训练积累尤为重要。
如何成为卓有成效的管理者？
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
那么，如何才能成为卓有成效的管理者？彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书阐明了“卓有成效的管理者”的五大法则——时间管理、注重贡献、用人所长、要事优先、有效决策。
如果把这五大法则比作珍珠，目标就是把这五大法则串联成精美项链的那根线。没有目标，时间管理只能是一句空话，贡献根本没有方向，人的所长就无从谈起，事的优先和重要性也不可估量，决策的选择就没有价值的准则。
